观点与胡葆森面对面：29年深耕的“根”和“果”

编者按：一个博鳌，一个行业。

走过逾二十载光阴，博鳌房地产论坛影响并记录着中国房地产行业发展的历史进程。

来到2021年，在疫情、十四五、三道红线、双集中等新常态下，中国地产亦面临着最深层次变化。从行业规则、企业模式到市场迭代，都与过往二十年大有不同。

作为有着数十年市场化发展深厚积淀的重要产业，在大时代浪潮席卷而来之际，中国地产企业和行业精英们如何调整与应对？

值此2021博鳌房地产论坛即将召开的时节，观点地产新媒体一如往昔，遍寻中国地产商业领袖及新生代地产人，讲述他们的故事与广阔视野。

观点地产网 近来建业大事连连。就在6月份，建业投入4年多的“只有河南·戏剧幻城”正式开城纳客，并爆火出圈；牵手陕西荣华，建业“大中原战略”迈出了坚实的一步，在陕西省进入加速发展阶段；5月底，中原建业正式上市，成为建业旗下第四个上市平台。

这些都标志着建业来到了一个新的阶段，从业42年的胡葆森也因此对过往有了更多的回顾与思考。

他说，拥有如今的成果，是因为思考房地产转型思考得比较早：“我从2005年开始预测到行业最终的结局是什么，04年831大限，到最终调整的结局。”

所以，他将现在成绩都比喻为果实，“至少要追溯到10-15年前，因为那时候做了当时应该做的事情，做了正确的事情，今天才结出了这样丰硕的果实。”

7月份与我们的交流中，胡葆森分享了许多不为人知的心路历程与故事，追溯今天这些果实“是怎么结出来的”。

“实际上，我们的好日子才刚刚开始。”随着建业各项价值逐步释放，他对未来有着笃定的判断：“（建业）到今年29年，才刚刚打下基础，真正的好日子从明年才开始。”

他还说，好日子也不能高枕无忧，企业要时刻充满忧患意识，即使好日子来了，也不能怠战。

或许，这些就是建业为何可以结出累累果实的原因。

根据地

认识胡葆森的人都知道，他对河南始终有着深沉的热爱与使命感，在多个公开场合自诩是“朴素的狭隘的河南主义者”。

所以他说，建业是属于价值观驱动型企业，初心是“根植中原，造福百姓”，走出河南第一步选择了荣华，也是由于对方“以舍为荣、因德而华”的价值观给自己留下了很深刻的印象。

胡葆森对于家乡的热爱与立世精神的追求在地产圈内备受敬佩，但对于建业地产一直坚守省域化战略，外界有钦佩也有质疑。

因此，2018年中原建业的代建业务开始走出河南时，以及2019年收购筑友智造时，有业内声音说，“老胡在河南混不下去了，外来地产商多了，河南优势也没有了，只好被动地开始走出中原了”。

事实上，走出河南或者说大中原的概念，早在十七年前已经形成了。

“我们‘根植中原，造福百姓’的核心价值观是04年提出的，当时我读了《基业常青》，把自己企业的价值观进行了梳理，浓缩为‘根植中原，造福百姓’。为什么没有说‘根植河南，造福百姓’呢？中原在我脑子里04年的时候已经形成了，可能最后不止于只在河南。2008年香港上市公司的英文名称‘CENTRALCHINA’，意思就是‘中国中原’。”

因此，根植中原的建业在2018年开始制定走出河南战略。次年3月份的业绩会上，胡葆森提出以郑州为原点，以300公里为半径，以轻资产模式向外拓展。

2021年，建业的战略扩张半径扩大至500公里，“大中原战略”也在更多层面落到了实处。其中，6月底与陕西荣华的合作是最受关注的。

“2018年，中原建业开始走出河南，2019年收购筑友智造的时候，中原建业已经在全国20多个城市布局，就迫使我把自己的战略定好，今年2月份管理年会提出了‘扩大根据地,服务大中原’。”

对于业内认为建业是“被迫”走出河南的说法，胡葆森显得很平静：“我不是放弃河南了，河南的市场占有率不但没有减少，还在持续提升。我是扩大了根据地，原来的根据地直径是600公里，现在半径扩大到500公里，直径就是1000公里。”

“你想想，以郑州为中心，半径500公里，画一个圆，这个圆准确地讲有3.3亿人，我的客户规模就增加了2倍。”

在此次访问中，胡葆森还透露了2006年引入凯德时的协议内容，除了上市需求外，与大中原战略同样息息相关。

“我跟凯德06年11月份签订协议时，里面指明了在中部6省发展——协议最初没有陕西，有江西，但我认为陕西跟河南的文化渊源更加长久，去江西肯定不如去陕西好，当时就去掉了江西，加入陕西。其他的5个省就是安徽、湖北、湖南、山西，我加上了河北，把南面的湖南剔出去了。”

如今按500公里半径的扩张战略，胡葆森把徐州片区也划了进来：“徐州就到江苏了，我是以地理条件500公里范围计算，实际上这个概念我要强调一下，因为郑州是个‘米’字型高铁枢纽，出河南有8个方向，所以不是东西南北四个方加上江苏等于有7个省。”

虽然凯德已在2019年彻底出售所持建业地产股份，但正如胡葆森所言：“我对大中原战略的思考不是心血来潮，也不是被迫要放弃河南，而是把自己的根据地扩大了。”

“今年开始对外，陕西是第一站，这是第一个果实。”而结出果实的大树，在十几年前甚至更早的以前就已种下。

新的果实

胡葆森又说，希望陆续还有一些新的果实。

对比同行大多只有一至两个上市平台，建业已实现四个业务板块的上市与协同发展，毫无疑问是丰硕的成果。而据胡葆森讲述，如今的格局同样始于十几年前的思考。

“外界看到的都是结果，我们每天都是埋头苦干，也算是战战兢兢，因为市场竞争环境很激烈，这个激烈还不是竞争对手之间的相互降价，不是简单的残酷或者激烈。”

他说，因为在河南一个市场上深耕，建业受到的挑战更大一些，“所以我们思考房地产转型思考得比较早，从05年开始预测到行业最终的结局是什么，04年831大限，到最终调整的结局。”

时间回到2004年8月31日，我国土地市场停止土地的协议出让和划拨出让，2004年9月1号开始，所有土地必须经过招标、拍卖、挂牌方式出让，即现在熟悉的“招拍挂”。

“当时这个政策的实施就让我比较敏锐地意识到，2005年开始由于土地新政的实施，整个房地产行业洗牌开始了。”曾于上世纪80年代到1991年在香港工作将近10年的胡葆森，感知到房地产市场格局将迎来大调整。

“像香港、日本、美国、欧洲发达国家和地区，这是他们走过的路，是一个社会的规律，所有的房地产最后还是要素的集约化，土地的集约化，人才的集约化，资金的集约化，包括客户资源的集约化，这是大趋势。”

正是基于对房地产行业的深刻了解，胡葆森在2005年3月曾对中国房地产业做出一个大胆的预测：一是几乎所有大中城市的房地产市场份额，70%左右会控制在前20大地产商手里。第二是每个城市的前20大地产商，有一半甚至超过一半不是本土的地产商。

到今天已过去16年，在这个过程中，预测一步一步变成了市场的现实。

“当外来的开发商、前20大地产商有一半以上来自于外地的时候，我们应该做什么样的调整？”胡葆森自己给出了答案：“就是用大服务体系，作为核心竞争力的一个重要组成部分。你的产品要布局不比别人差，在资本市场的融资能力也不比别人差，重要的一个利器就是大服务体系。”

近几年开始被房地产企业逐渐重视的服务理念，胡葆森在十多年前已逐步推进落实。

据他介绍，建业的大服务体系体以四个板块为支撑，酒店、商业、文旅、农业，“这四个板块加上2014年成立的嵩云科技，用互联网的手段把我们的客户链接在网上”。

在胡葆森看来，建业的转型是以第一个在郑州上街区开业的国际品牌高品质酒店作为标志：“2008年跟政府签了协议，2009年开始动工，2011年开业，标志建业拉开了战略转型的序幕。”

按他的思考，大服务体系不光是一个客户的需求，但是以客户需求为导向，转型怎么转，首先还是考虑五年以后、十年以后客户的需求会发生什么变化。根据客户需求为导向，作为自己转型的一个方向。

于是，建业在十年前开业第一个酒店，“因为每个城市需要这种高品质消费的场所和空间”。

2012年，建业准备做文旅，因为安阳旁边的汤阴县，属于岳飞的故里，岳飞庙汤阴县羑里城，也是当年囚禁周文王的地方，“这个地方政府需要做旅游，我们当时就组建了一个团队，开始文旅的研究和探索，也是建业文旅的萌芽。”

从2015年开始尝试性地做代建业务，开始大规模发展是2016年，2018年开始对外推动，到今年实现分拆上市。胡葆森说，这个想法出现大概是15年前，彼时他和冯仑、李思廉、孙强等一二十家房地产企业董事长去美国，研究学习以商业存量资产、不动产经营为主的代表企业。

2019年，建业收购筑友智造，这缘起自2002/03年参加日中经济交流，参观研究日本的住宅产业化。

“先是有了建业地产的投资平台，又有了筑友产品制造平台，这两年新生活又上市，服务平台有了，等于投资平台和服务平台早就有了，中间的制造环节是观察、思考后将近20年，一直到19年收购了筑友，在产业链上把这个环节补上，打造了从投资到产品制造到收购服务全产业链。”

胡葆森说，无论是轻资产代建模式，还是住宅产业化，对行业发展规律的思考，以及发展模式的研究，实际上都始于20年前。

还有胡葆森

思及过往，胡葆森说最近也比较感慨——

“这几年你看到的这些东西都是结果，我还是想跟大家说，不要光看结果，还要想一想这个结果是怎么出来的。”

“为什么一说就说到10年前了？确实在那种市场洗牌将要开始时，生存的条件都受到了威胁，你的初心难以落地，所以活着是第一前提……建业从2000年不出河南，到2002年开始走出郑州，一直到2019年，用了整整18年，实现了在全省122个县及县级以上城市全覆盖。”

在“三道红线”出台，房地产行业融资被收紧，个别企业相继暴雷的环境下，深耕一省的建业却预言好日子要开始了。

“可能追溯到20年前，至少要追溯到10-15年前，因为那时候做对了当时应该做的事情，做了正确的事情，今天才结出了这样丰硕的果实。”

“战略也好，价值也好，最基础的东西到明年30年，（建业）到今年29年才刚刚打下基础，真正的好日子从明年才开始。”

“今后十年，如果我们能够持续学习，不断地提升认知能力，不断地激活组织活力，不断拥抱新的科学技术，提升管理水平，还要不断地增强忧患意识，在存量资产运营过程中，不出现安全性收购，不要出现突发性的事。好日子也不能高枕无忧，企业要时刻充满忧患意识，即使好日子来了，也不能怠战。”

说完，他感慨道，我从业42年了。

当年一起往美国、日本等地参观研究房地产行业发展的老友们，不少已经逐渐退出了主战场，只有老胡一个人还在坚守。

“对我来讲，不断有新的问题，新的挑战，我自己也算乐在其中，但是跟老朋友始终没有中断交往，也没有换朋友圈，也没有见异思迁、喜新厌旧。”

在商海摸爬滚打了42年的胡葆森，又开始往自己的工具包中装新的工具了。

“上个月我看用友的王总，从ERP到所有企业数字化的升级，去参观华为。为帮助企业数字化升级，我跟科技企业接触得多一点。一个企业在科技研发方面的投入就是往工具包里在装新工具的过程。”

“确实我们团队很辛苦，我本人也很辛苦。”他深知，企业这个组织在自己不断提升过程中永远没有停歇的机会。

胡葆森还将河南人忠厚、坚忍不拔的性格也烙印在了建业的基因里，如三十年深耕河南发展房地产，如27年坚持投资河南足球，累计投资超56亿，如历时四年多投资近60亿的“只有河南·戏剧幻城”……

以下为观点地产新媒体对建业地产股份有限公司董事局主席胡葆森先生的采访实录：

观点地产新媒体：今年一些企业家，感觉到纯粹做住宅开发的日子真不好过，历史上从来没有一个时期这么难，胡总讲讲建业好的布局、发展策略，可能给大家提点信心。

胡葆森：这一段时间事情比较多，建业这两年比前两年新闻多了一点，2019年收购筑友，包括去年新生活上市，包括今年中原建业分拆。

外界看到的都是结果，但我们每天都是埋头苦干，也算战战兢兢，因为市场竞争环境很激烈，这个激烈还不是竞争对手之间的相互降价，不是简单的残酷或者激烈。

实际上，外部环境，像政策环境，包括市场环境，像去年的疫情，谁也预测不到。回过头来看，“三条红线”去年出来，但其实从2018年开始就银根收紧了。

我们因为在一个市场上，受到的挑战更大一些，思考房地产转型思考得比较早，从05年开始预测到行业最终的结局是什么，04年831大限，到最终调整的结局。那一年我也多次说过，提出市场格局的调整。

按照经验，像香港、日本、美国、欧洲发达国家和地区，他们走过的路是一个规律，所有的房地产最后还是要素的集约化，土地的集约化，人才的集约化，资金的集约化，包括客户资源的集约化，这是大趋势。

这个大趋势我也说过，我在香港80年代到91年下海，工作将近10年，对这个东西认识得比较早一些。我从05年就思考市场洗牌结束时企业的位置，真正动手是从08年、09年开始。

比如08年跟郑州的一个郊区县政府签了合作协议，要在那儿建一个五星级酒店，这个酒店到2011年开业时，我们对外宣布建业的大服务体系。其实这个大服务体系不只是客户的需求，但是以客户需求为导向。你转型怎么转，首先还是考虑五年以后、十年以后客户的需求，它会发生什么变化。根据客户需求为导向，作为自己转型的一个方向。

我就在想，十年以后，客户消费更有钱了，可能中国就进入中等收入阶段了，消费者需求更加多元，为什么建一个酒店呢？就是因为每个城市需要这种高品质消费的场所和空间。

我们2012年准备做文旅，安阳旁边的汤阴县，属于岳飞故里，岳飞庙汤阴县羑里城，那就是当年囚禁周文王的地方。传说《易经》就是在那里写出来的，这个地方政府需要做旅游，我们当时就组建了一个团队，开始往文旅转型。

从酒店到文旅走了十几年，这一切的前提基于政府政策的调整，831大限，市场格局调整，洗牌开始，当时我预测两个结果：一是每个城市前20大地产商占据城市70%市场份额；第二，前20大地产商有一部分不是本土，都是外省的。

这几年大家可以看到，16年前的预测一步一步变成了市场的现实。

因为建业的战略区域比较小，只在一个省，当前20大地产商有一半以上来自于外地时，我们应该做怎么样的调整？就是用大服务体系，作为核心竞争力的一个重要组成部分。

你的产品要布局不比别人差，在资本市场的融资能力也不比别人差，重要的一个利器就是大服务体系，从酒店、文旅，包括河南两年前开业的电影小镇，2012年开始建设的绿色基地，四个新的板块，就是酒店、商业、文旅、农业，这四个板块加上2014年成立的嵩云科技，用互联网的手段把客户链接在网上。

大概在2019年，我们建业+上线的时候，当时是100多万客户，到今天为止已经超过450万，今年年底有可能达到500万客户。企业的初心，就是回归到以客户需求为导向。

我经常讲五个自信，文化自信是最基础的，文化自信还是以价值观为核心的，如果不能给客户提供优质的产品和服务，这个企业就没有存在的价值。文化自信要转化为生产力，在这样一种价值观驱动下，我们经常讲建业是一个典型的价值观驱动战略的企业。

我们经常讲不忘初心，建业的初心是什么？就是“根植中原，造福百姓”。所以，我最近也比较感慨，大家看到的这些东西都是结果，但我还是想跟大家说，不要光看结果，你要想一想这个结果是怎么出来的。

主要还是总结，因为这段时间思考比较多，为什么一说就说到10年前了？确实在那时洗牌将要开始，自己怎么办？如果连生存的资格都没有了，生存的条件都受到了威胁，你的初心难以落地，所以活着是第一前提。

05年说的四个统一（经济效益与社会效益的高度统一、物质追求与精神追求的高度统一、企业利益与员工利益的高度统一、战略目标与执行过程的高度统一）的经济效益和社会效益的高度统一，经济效益还是生存的前提。建业从2000年不出河南，到2002年开始走出郑州，一直到2019年，用了整整18年，实现了在全省122个县及县级以上城市全覆盖。

2018年3月份，在香港业绩发布会上，当时我说，中原建业轻资产代建模式，当时已经成立3年了，从2015年开始尝试性地做代建业务，2015年底才拿到三个项目，真正开始批量性发展是2016年，2018年开始对外推动，到今年分拆上市，实际上接近6年。

我们对行业商业模式的研究没有20年也有17、18年了，包括前年收购的筑友装配式建筑。

我跟王石、冯仑，在02、03年去参加日中经济交流，看日本的住宅产业化。万科做得比较早，万科03、04年在东莞开始搞住宅产业化基地。无论是轻资产代建模式还是住宅产业化，我们对行业发展规律的思考以及发展模式的研究，实际上始于20年前。

在这个过程中，对行业发展趋势的前瞻性思考和前瞻性认知，迫使你会比别人更早行动，所以我刚才讲建业服务体系的思考始于19年前，动手始于13年前，产品面世始于10年前。

今天看到的服务体系，以文旅、商业、酒店、现代农业为支撑，包括线上的嵩云科技、建业+，这些都是用来和时代科技同步。

从去年三条红线开始，又一年了，现在喊得最多的是管理要跟上。

过去30年的中国房地产行业，第一个阶段是野蛮生长阶段，到福利分房停止，进入了政策红利阶段，因为福利分房停止了，商品房进行住宅开发，作为新的经济增长点。

房地产行业从04年9月1号开始进入资本红利阶段，土地招拍挂开始，谁跟资本市场对接得早，就能拿到成本更低的资金，才能面对土地招拍挂，才能在这个阶段保持高速发展。

建业08年上市时，我记得那年销售才30多亿，07年才20多亿，06年引入凯德的时候，销售才十几亿。引入优秀楷模就是为了上市，06年10月份和凯德签订协议，08年实现在香港主板上市，这中间用了不到两年时间。

上市之后，建业也进入了快速发展阶段，从08年的30多亿到2012年的100亿，2016年的200亿，到2019年的1000亿。

资本红利阶段，有很多比我们更快的企业，现在的头部企业在资本红利阶段发展都非常快，就是以资本为推手。而去年开始“三条红线”，宣告了资本红利阶段的结束。

接下来进入什么阶段呢？是管理红利阶段，核心竞争力不是比谁手里钱多，谁手里的土地储备多，那是基础能力，是资本红利阶段的一种基础能力。

现在因为三条红线的调控，银行限制新增贷款规模，从去年开始大家都认识到，开始提升自己的运营，包括几年前万科收购了印力，也是很早看到了进入管理红利阶段，谁手里的优质资产多，收益高的资产多，谁在下一步的管理红利阶段就有发展机会。

所以我今天主要想说的是，经过长时间的释放，我们还是一直围绕房地产主业在打造产业链。这个产业链不是为了产业链而打造产业链，而是因为要有文化自信和战略自信。

有1亿人的市场作为根据地，品牌影响力也有了；做了27年的足球，在河南122个城市全覆盖，大服务体系不断服务更多客户人群，客户资源都有了，但是支撑你的文化自信、战略自信、品牌自信的有两个，就是产品自信和服务自信，没有产品自信和服务自信，其他自信都是空的。

先是有了建业地产的投资平台，这两年新生活上市，服务平台也有了，中间的制造环节是观察、思考后将近20年，一直到19年收购了筑友，在产业链上把这个环节补上，打造了从投资到产品制造，再到收购服务的全产业链。

加上今年上市的中原建业，意味着重资产自己借钱掏钱买地，代建就是别人的土地，别人的资金。意即资源获取是两个品牌，一个重资产，一个轻资产，即一个是建业地产，一个是中原建业，都交给筑友做产品制造，交给新生活做售后服务。

建业最近大事连连，包括与陕西荣华的合作，这个是大中原战略。2018年中原建业就开始大中原战略了，收购筑友的时候，已经在全国20多个城市布局。这也迫使我把自己的战略先待定，因为根据地打造了很多年，今年2月份管理年会才提出了“扩大根据地，服务大中原”。

我不是放弃河南了，而是扩大根据地了，河南的市场占有率不但没有减少，还在持续提升。原来根据地直径是600公里，现在半径扩大了500公里，直径就是1000公里。

以郑州为中心，半径500公里，画一个圆，这个圆3.3亿人，客户规模就增加了2倍。

为什么要走出大中原呢？我们“根植中原，造福百姓”是04年提出的，当时读了《基业常青》，把自己企业的价值观进行了梳理，浓缩成“根植中原，造福百姓”。当时为什么没有说“根植河南，造福百姓”？中原这个概念04年的时候已经形成了，不止于只在河南。

再给大家披露一个信息，我跟凯德06年11月份签订协议时，两个协议里面指明了在6个省布局，就是中部6省，陕西、安徽、湖北、湖南、山西、河北。

再加上在500公里半径内，把徐州片区也划进来了，徐州就到江苏了。实际上>一下，因为郑州是个“米字型”高铁枢纽，出河南有8个方向，所以不是东西南北4个方向，江苏等于有7个省。

所以这个概念是06年跟凯德签协议时，就划定了战略区域。我对大中原战略的思考不是心血来潮，也不是被迫要放弃河南，而是把自己的根据地扩大了。

人口上来讲，从1.1亿人扩大到3.3亿人；从城市来讲，17个地级市扩大到了61个地级市，有300多个县，人口80-100万的县将近100个。

扩大根据地，服务大中原是今年2月份集团的重大战略调整，也是始于2018年中原建业开始走出河南，2019年收购筑友，在全国有22个省市布局。

在这个基础上，今年开始进入第一站陕西，这是第一个果实。源于荣华这个企业，也是和建业志同道合，大家都是属于价值观驱动型企业。荣华“以舍为荣、因德而华”这种价值观，给我留下很深刻的印象。

这是第一个果实，当然我也希望陆续还有一些新的果实。

观点地产新媒体：为什么要做“只有河南·戏剧幻城”呢？这个影响力非常大。

胡葆森：这个事我也专门写了一篇东西，就是《河南老胡与<只有河南>》，交代一下为什么做这件事。

简单的讲，我们是大服务体系，另外那天在开业的时候我也讲，大家知道河南是文化资源大省，但是文化力量、文化资源大多数会深埋在地下，随着改革开放40年，随着河南经济基础不断增强，需要把文化资源、文化价值通过各种方式释放。再加上老百姓物质文化生活不断得到满足和提升之后，对精神方面、文化层面的需求也开始增多，到了一个爆发点。

为什么大胆预测人均GDP接近1.5万美元的时候到饱和顶点？现在全国已经超过1万美元了，文化消费也是一样，跟这个规律差不多。现在人均GDP河南达到8000美元，文化消费需求越来越多，就需要这样的产品。

我经常讲，生在这个地方，长在这个地方，将来要死在这个地方。当代河南人应该有文化自信，也应该有文化自觉，不能光拿着祖先留下的东西炫耀，今天也要拿出一些东西，让祖先也为你自豪，这就是我们做这件事的动力。

这件事，我觉得是建业人文化自觉、文化自信的一种表现。我们做足球做了27年，应该说这种初心也算是一脉相承，因为足球花了很多钱。

观点地产新媒体：是最长的，一直保留的球队。

胡葆森：这个血脉一直传承，虽然现在加入了新的股东，但是河南职业足球这个薪火一直在传承，传承了27年；“只有河南·戏剧幻城”就是文化责任，应该说也是如出一脉。

刚刚开业一个月，给大家报个喜，这一个月应该说初战告捷，接待近10万人了，应该是超过了，市场反响还不错。

为什么投这么多钱？就是必须让它成为有目的地能量、作用的作品，自己才能够生存下去。

观点地产新媒体：不过影响确实很好，也实现您的一些初衷。

胡葆森：对。我说一下建业新生活，为什么说文旅也好，商业也好，酒店也好，还有观光农业，都是建业新生活在运营，因为专业的团队都放在了建业新生活，因为建业新生活的整个商业模式不是以投资作为获取资源的方法，而是通过运营和服务作为主要商业模式。

所以我们把投资文旅、酒店、商业、农业都放在建业地产，建业地产去分享运营收益的大部分，比如商场70%甚至更多。

农业对地产也有很多贡献，比如苗木，十年前种下的红枫成本是5块一棵树苗，今天这个树值3千块，增加了600倍，它有贡献。

现在我们几个酒店生意也是越来越好，因为旅游的人多了。开封大酒店一到周末生意很好，许昌的观光酒店、温泉度假酒店一到节假日和周末经常爆满。

文旅也是一样，我们现在跟业内分享的是运营团队，我相信文旅的运营团队、酒店的运营团队、农业的运营团队，在国内应该说水平还是一流的。

商业能力也在提升，我希望用2-3年的时间，一些新的商业项目逐渐进入运营状态之后，商业运营能力可以进一步提升。

观点地产新媒体：这部分商业都是自持吗？

胡葆森：自持的，我不敢说现在运营能力一流，但水平在持续地提升。

因为我们的市场大部分在三四线城市，存量资产收益率明显低于一二线城市，但不能因为收益率低就不做了，而是要控制好度。

新生活在市场表现还不错，之所以不错，除去基础的物业管理和物业服务之外，很多服务创新产品靠新生活这个平台来实现。

建业新生活多元化地创造价值的手段，基础性资源还是手里的500万客户，以500万客户的需求，这些都是建业新生活最重要的资源。我们希望，3年之后直接服务客户达到1000万。

随着建业新生活走出河南，走向大中原，我们的签约面积已经超过了2亿平方米，在管面积达到1亿多平方米，规模增长也比较快。

我们也在做组织变革的管理咨询，管理阶段有很多新的管理问题需要解决，企业在自己不断提升过程中永远没有停歇的机会，确实我们团队很辛苦，我本人也很辛苦。

观点地产新媒体：您是很难得地继续坚守着，不过最近发展商最头痛的是融资。

胡葆森：刚才讲了，今天看到的都是结果，我们跟资本市场对接、思考源于831大限，动手引入凯德是06年，上市是08年。跟凯德谈也不是一拍即合。

成本高低取决于你的信用，信用靠什么？靠你的理论能力，靠你的产品和服务，产品好肯定销售好，产品不好销售肯定不好，产品和服务的前提是什么？又回到战略层面了。

融资成本降低，可能5年以后才能看到效果，但明天已经揭不开锅了，怎么行呢？今天融资成本低，要追溯到20年前，至少要追溯到10-15年前，因为那时候做了当时应该做的事情，做了正确的事情，今天才结出了这样的果实。

我们现在还处在中等水平，因为盈利能力，投了很多酒店，酒店收益率又低，包括三四线城市商场也一样，低效资产多，盈利增长就慢了。我们价值在资本市场还没有释放出来，现在还在这个过程中。

对于建业，实际上好日子才刚刚开始。过去29年打下的基础，不但别人没看到，我们自己也是在这个过程中。

观点地产新媒体：以前很多人质疑建业省域化的。

胡葆森：我现在基本上是这样的感觉或者判断，把整个财务指标调整到我自己认为或者资本市场认为比较理想的水平，大概是到明年年底。正好明年30周年，好日子从30年才开始。

今后十年，我们还要持续学习，不断提升认知能力，不断激活组织活力，不断拥抱新的科学技术，不断提升管理水平，还有不断增强忧患意识，在存量资产运营过程中不出现安全性收购，不要出现突发性的事。

好日子也不能高枕无忧，企业要时刻充满忧患意识，即使好日子来了，也不能怠战。

我从业42年了。

观点地产新媒体：您什么感触比较深？

胡葆森：经历了改革开放全过程，说得好听点，在商海里摸爬滚打，自嘲说是混迹了42年。

观点地产新媒体：老战友都退了，您一个人一直在战斗，还一直在学习。

胡葆森：我跟王石经常见面，王石也一直在鼓励我，也一直在帮我宣传。

冯仑现在转型也转得不错，我们跟老朋友有老话题，也有新话题，跟新朋友有老话题，当然也有很多新话题。

上个月我看用友的王总，从ERP到所有企业数字化的升级，我去参观华为帮助企业数字化升级，跟科技企业接触得多一点。业内的金蝶、阿里等高科技企业接触得比原来多了，因为我们现在也认识多，一个企业在科技研发方面的投入，就是往工具包里在装新工具的过程。

对我来讲，不断有新的问题、新的挑战，我自己也算乐在其中，但是跟老朋友始终没有中断交往，也没有换朋友圈，没有见异思迁，喜新厌旧。

老朋友有老朋友的乐趣，经常跟老朋友时不时见面，反正还挺充实。最后，还是看好中国的房地产。